德州運河恒升化工產業園，山東華魯恒升化工股份有限公司產品灌裝區，一種純度高達99.99%的無色透明液體正在灌裝下線。

這種名為碳酸酯的化學產品有一個特殊的身份——新能源汽車鋰電池電解液的核心溶劑。目前，國內每10輛新能源汽車，約有6輛流淌著華魯恒升制造的“血液”。

30年前，華魯恒升還只是一家地方化肥廠。如今，它已是新能源產業鏈上游的核心供應商。它的母公司華魯集團，用占山東省屬企業1.34%的資產，貢獻了6.12%的凈利潤和12.86%的歸母凈利潤，實現了“小資產、大利潤”。

發展的邊界：主業“濃度”99%

華魯集團的核心板塊華魯恒升，前身是1968年建成的德州化肥廠。

化肥行業關乎糧食安全，市場廣闊，但利潤微薄。

“生產化肥的合成氣，換個路徑就是甲醇。”華魯恒升副總經理、首席科學家于富紅說，“原料不變，產品一變，利潤空間就打開了?！?/p>

1994年，華魯恒升通過聯產甲醇，打開了產業鏈向下延伸的通道。從甲醇出發，企業逐步拓展至有機胺、醋酸等基礎化學品，隨后進入石油化工領域，持續擴大合成氣深加工的版圖。

2019年，新能源汽車產業進入快速增長期?！颁囯姵仉娊庖盒枰奶妓狨?，我們的技術路線恰好能做。”于富紅說，華魯恒升隨即調整產品方向，向碳酸酯進軍。

如今，華魯恒升碳酸酯產能升至全國首位，二元酸全球市場份額達到70%，成為新能源產業鏈上的“隱形冠軍”。

回看這30年，華魯恒升從未離開過化工主航道。

誘惑并非沒有。2015年前后，房地產、金融、互聯網等領域風口迭出，大量制造業企業跨界進入。華魯集團內部也有過激烈討論：跟不跟？

最終，華魯集團定了一條規矩：只投主業、控股、風險可控、有競爭力的項目，非主業、參股、風險大、效益差的項目堅決不碰。

華魯將高端化工、生物醫藥、生態環保確定為三大主業，嚴格執行“四個百分之百”——項目投資100%集中主業，優質資產100%裝入主業，科研投入100%用于主業，歷史負擔100%剝離出清。

生物醫藥和生態環保板塊遵循的是同一邏輯。新華制藥、魯抗醫藥均為老牌藥企，始終在制藥板塊深耕，并向創新藥方向延伸。新華制藥治療阿爾茨海默病創新藥Ⅱ期臨床試驗取得積極進展，全球首個生物技術合成反式烏頭酸酯項目在魯抗醫藥投產。省環科院始終聚焦生態環保產業，今年初成功落地總合同額近2億元環保項目，正朝著國內頂尖環保服務商邁進。

這一選擇在當時顯得十分“保守”。事后來看，當部分企業在跨界投資中陷入困境時，華魯不僅守住了基本盤，主業競爭力還持續強化。目前，華魯集團主業資產、收入、利潤占比均超99%。今年一季度，華魯集團營業收入和利潤總額再次實現兩位數“雙增長”。

決策的半徑：讓聽得見炮聲的人指揮戰斗

主業聚焦解決的是方向問題。緊隨其后的問題是：由誰決策?

華魯選擇的路徑是：先明確總部管什么，其余權限全部下放。

華魯將總部的職能定位為定戰略、管大事、造環境、控風險四項，其余經營決策能放盡放。具體操作層面，通過兩張清單界定權責邊界——22大類140項“兩會一層”決策事項清單，以及10大類48項母子公司管控清單?！扒鍐蝺鹊氖马椃诸愂跈?，清單外的事項由子公司自主決定?！比A魯集團董事會秘書宋建交介紹。

效果怎么樣?

今年以來，受中東局勢影響，國際甲醇價格突然拉升，而國內合成氨價格持續走低。對于華魯恒升而言，最優選擇是降低合成氨產量、將合成氣更多地導向甲醇生產裝置。

如果走正常審批流程，逐級上報、層層研究，等批復下來，市場窗口早已關閉?！耙驗槭跈嘁呀浨爸孟路牛覀円痪€直接作了決定：調整氨醇比，把合成氣往甲醇生產裝置上引，降低甲醇外購成本，實現更高回報?！比A魯恒升副總經理、安全總監張杰介紹。

制度紅利直接轉化為市場競爭力——春節之后，華魯恒升通過調整氨醇比增利近千萬元。

正是這種決策機制，使華魯恒升主要產品完全成本較行業平均水平低15%以上，在多輪周期波動中始終保持較高盈利水平。

用人機制的變革同樣關鍵。華魯打破傳統的“鐵飯碗”“鐵交椅”，推行“賽馬不相馬、沒有誰不可替代、以業績論英雄”的考核導向。二級公司領導班子全部“揭榜競聘”，一批“80后”干部進入二級公司管理層，“85后”中層干部占比較“十三五”末提升了10個百分點。一千余名核心骨干通過股權與企業實現長期利益綁定，“打工人”變成“合伙人”。

數據的變化最為直觀：華魯集團人均創利從2015年的6.73萬元，大幅提升到2025年的23.6萬元，增長了250.67%。

資本的進階：從管資產到管資本

許多干實業起家的企業，擅長審視設備開工率、庫存周轉和成本結構，對資本市場的估值邏輯相對陌生。華魯的進階之處在于，較早意識到企業價值創造的主場正在從工廠車間延伸至資本市場。

目前，華魯集團控股華魯恒升、新華制藥和魯抗醫藥三家上市公司，整體資產證券化率高達93.4%。

這個數字意味著什么？“意味著華魯不再是那個只能靠賣一噸化肥賺幾十塊錢的‘車間主任’，而是一個手握資本工具箱的‘股東’。”華魯集團投資發展部總經理劉承通介紹，高度資產證券化不僅帶來了融資的便利，更賦予企業一套完整的資本工具箱——市值管理、股權激勵、并購重組等手段，可以用來動態調整產業布局、驅動創新轉型。

資本市場的反饋印證了這一點。國家社保基金自2012年起，連續14年位列華魯恒升前十大股東；新華制藥獲社?；?07組合長期持倉；魯抗醫藥12億元定增成功發行。三家上市公司“十四五”期間累計派現分紅近80億元，即使身處行業周期底部，仍保持高額分紅和穩定的投資者回報。

“十四五”期間，華魯集團累計實現營業收入2345億元，利潤總額333億元，分別是“十三五”期間的2.2倍和2.5倍。五年平均總資產報酬率12.2%、平均凈資產收益率16%，“一利五率”指標穩居省屬企業前列，連續5年獲得穆迪、惠譽A級別國際評級和“穩定”展望。

“十五五”的目標已明確：營收、利潤“雙翻番”，再造一個新華魯。支撐這一目標的并非簡單擴大產能，省環科院正在推進IPO，有望成為華魯集團第四家上市公司，沖擊山東國資環?！暗谝还伞薄?/p>

國企改革走到今天，一個共識越來越清晰：評價一家企業的競爭力，不能只看它占用了多少資源，更要看它用這些資源創造了多少價值。華魯的實踐提供了一個可參照的樣本。

（大眾新聞記者 趙雅南 陳曉婉）